当今多变的商业环境将持续给企业带来挑战，无论其规模、行业或地理位置如何。以下几个大趋势就说明了这一点：新的数字进入者正在吞噬各行业的市场份额;基于生态系统的战略正在取得进展;致力于环境、社会和治理(ESG)标准的公司对员工和投资者的吸引力正在变得越来越大。

麦肯锡对企业弹性的研究表明，在不确定的时期，领导者和企业不仅要积极追求上行，同时也要管理下行。成功的领导者正在转变他们的业务以应对这一时刻，不仅仅是削减成本或是更新核心业务，而是在重塑整个组织。这意味着不仅要提高财务绩效，还要关注客户体验、员工满意度以及积极的社会影响。

然而，麦肯锡多年的分析表明，成功的转型很难实现;事实上，他们中的大多数也都失败了。在那些成功的公司中，只有一小部分公司能更快地创造出数倍于中等业绩公司的价值，并长期保持盈利增长。这些转变属于我们称之为“变革性”转变的一类。

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企业如何才能跻身这一特殊群体?最近与首席执行官和其他高管的谈话表明，他们已经明白了转型和重塑企业的必要性，但许多人还不确定该从哪里开始，也不确定他们已经开始的努力是否真的能创造出他们想要的价值。

在本文中，我们将探讨示例性转型的共同特征，以及追求这条道路的企业可以获得的价值。我们从提出关于整体绩效和业务再造的十个类别的正确问题开始，揭示了一种分析转型进程的新方法，这种方法可以为领导者提供一个准确的基线，说明他们在哪些方面的转型努力取得了成功，哪些方面则有更多的工作要做。

即使在少数实现了目标的转型中，也存在着巨大的绩效和成果差距。

领导成功业务转型的组织有五个共同特征。这些公司的做法如下：

变革性的转型不仅仅需要这五个行动，还包括以下三个：

麦肯锡的分析表明，这些转型通常只占所有转型的5%，但提供的价值是所有转型的4.5倍。

从最广泛的战略意义上讲，变革性的转型会全面提高绩效和重塑业务之间实现良好的平衡，并在这两方面都表现出色。整体绩效是根据反映组织优先级的五个维度来衡量的：财务绩效、组织健康、人才和能力、以客户为中心以及ESG影响。业务重塑涉及对公司的核心运营模式、投资组合、战略举措以及数字化和分析能力进行雄心勃勃的重大转型。

优秀的执行者明白，虽然公司可以追求出色的整体表现(比如，将利润翻倍)，但它仍然必须培养自己的再造能力，以便在不确定时期做出有效反应。反之亦然：一个组织可以推动自我改造，但如果它不能提供财务结果，转型就不可持续。

在致力于转型之后，执行团队应就整体绩效和业务重塑提出下面的十类问题，以帮助组织提高目标并迅速实现目标。

我们发现，许多首席执行官和高管都想要解决重大问题，但他们需要一些帮助来明确最有效的前进道路。这些问题包括如何在新业务和现有业务之间有效地分配资源;如何确定是“大爆炸”式的扩张还是有序的转变更为合适;如何超越ESG风险管理，从ESG标准创造价值;以及如何以可持续的方式处理大规模的组织变革。

为了应对这些挑战，我们开发了转型速度计，这是一种根据公司的具体背景和需求，通过我们称之为麦肯锡转型指数的分数来分析公司转型成熟度的工具。很少有公司在业务革新和整体表现的每个领域都表现出色;即使是最健康的组织也存在着差距。尽管领导者们比其他人更了解自己的业务，但这种分析的结果往往会让他们大吃一惊，并揭示出相关的改进机会。

当采用这种方法时，公司领导会对前面提到的十个类别中的每一个问题给予0到10的评级。在100分制中，转型进度滞后的公司将排名在60分以下;转型表现良好的公司将排名60到80之间;变革性的转型得分则超过了80分。

我们偶尔会看到一些公司在变革性转型方面的得分高于80分，它们在所有维度上的得分都是优秀的。但最常见的表现优异的公司则是那些在某些方面具有显著优势的公司--它们在这些方面确实与众不同--但在其他领域则有很大的改进空间。前进的道路将取决于组织和行业背景，但总的来说，这些分数的确可以在领导人之间引发关于如何改进的激烈对话。

与同行相比，一家全球零售商的财务业绩卓越，但客户体验和ESG实践则不相上下。虽然短期的财务业绩强劲，但管理层会意识到，如果公司的再造技能得不到更好的发展，公司将处于危险之中。它的数字化和电子商务能力有限，这降低了其商店格式的效率和创新。在推出新业务和增加收入来源方面，它甚至还没有触及到表层。它的运营模式也非常传统，采用瀑布模式，强化了分层决策，而不是灵活性。

所以公司领导决定，流程、系统和人才管理都必须进行全面的改造，并且特别关注于对分析和数字化能力以及人才的投资。

在另一个例子中，一家整体表现优异的现有设备制造商希望加强其业务再造维度。该公司意识到，尽管近年来稳步增长，但它必须通过投资于分析来实现现代化，这将有助于它更快地识别客户需求并对新趋势做出反应。它通过提高数字化能力提高了组织代谢率，进而扩大了销售渠道，缩短了上市时间，改善了整体客户服务。

这一评估可以揭示公司的几个重要见解。首先，几乎不可能在所有10个领域中都出类拔萃。在各个方面进行小的改进不会带来最好的结果;你需要在少数人的意愿下迅速而大胆地采取行动。

其次，在CEO和管理团队确定未来几个月或几年的优先事项时，该评估可以为他们的决策提供支持。该速度计不能衡量管理质量或深度;相反的，它会鼓励高级管理人员就转型的成熟度进行坦率的讨论--无论是在个人层面还是在整体层面--并确定潜在的盲点。

第三，这些讨论对于在高层管理人员之间就如何分配资源以及如何定义衡量影响和评估进展的客观目标达成一致至关重要。例如，分析通常会被认为是欠发达的类别，因为首席数据官(CDO)很难获得足够的关注或资源。但在评估之后，CDO则可能会更有能力来阐明数据和分析在价值创造、以客户为中心和其他战略优先事项方面的广泛好处。反过来，整个组织也可以将分析视为优先事项，并制定计划，使用此评级系统来监控进度。

最后，制定雄心勃勃的目标和共同愿景将有助于保持对需要做的工作的高度承诺。

有弹性的企业会将危机或不确定性时刻视为是自我转型的好时机，并在增长和复苏周期中创造更多价值。正如巴西赛车冠军Ayrton Senna曾经说过的那样：“你不可能在晴朗的天气里超过15辆车，但在下雨的时候你就可以。”通过将整体绩效和业务再造能力同等地作为目标，公司将大大提高转型创造可持续性和不成比例价值的可能性。这是一个能够确保组织在未来蓬勃发展的公式，风雨无阻。

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